Il vantaggio di essere in vantaggio

 

 

Chi ha fatto anche solo una volta in vita sua una regata di circolo lo sa. Per vincere bisogna stare davanti agli altri. Ma per far questo non è necessario andare alla massima velocità possibile.
Infatti in una regata a due (match race) chi guadagna la testa ha una strategia semplice per restarci: copiare le mosse dell’avversario che lo segue, disinteressandosi di ogni altra manovra anche se apparentemente vantaggiosa. Se non interviene un fattore esterno a cambiare le cose, tipo un guasto o un salto di vento, per chi insegue non c’è modo di recuperare lo svantaggio.
Ecco perché un match race si vince quasi sempre prima della partenza, nella fase di circling (figura).

Il vantaggio accumulato garantisce il successo a parità di ogni altra condizione.

Vengono alla mente altre situazioni di origine sportiva, ad esempio la distribuzione dei diritti televisi che negli ultimi 20 anni hanno contribuito a garantire il predominio a poche squadre nel campionato di calcio.
Ed il controesempio del campionato di basket NBA, dove esistono meccanismi creati apposta per controbilanciare ad ogni stagione i vantaggi acquisiti dalle squadre di testa: salary cap, minimum salary e priorità nel draft dei nuovi giocatori alle squadre più deboli.

Per non parlare della crescente disuguaglianza tra i poveri ed i ricchi del mondo, e tra i salari degli executive e quelli degli operai negli ultimi 50 anni.

Tutte queste situazioni sono riconducibili ad un archetipo di dinamica dei sistemi: il vantaggio di essere in vantaggio (success to the successful).

La situazione dinamica è rappresentata in figura.


Se una persona o un gruppo (A) riceve più risorse di un altro gruppo (B) con le stesse capacità, A prevarrà se non interviene un fatto esterno. L’ipotesi è che il successo iniziale di A giustifichi l’assegnazioni di maggiori risorse ad A in questo modo incrementando la differenza di risultati nei confronti di B in un circolo autoalimentante.
Se le risorse disponibili sono in quantità limitata, il risultato della competizione nel tempo sarà come in figura.

Come si vede la differenza tra A e B può essere molto piccola per lungo tempo, ma alla fine la legge della crescita esponenziale farà in modo che ci sia un solo vincitore.

Il vantaggio di essere in vantaggio rientra in una più grande categoria di fenomeni dinamici che si definiscono “dipendenti dalla storia” (path dependent) nei quali il risultato finale dipende da un qualche fenomeno, magari piccolo, che sposta la direzione dell’evoluzione impercettibilmente di lato.
Ci penserà poi il motore di crescita esponenziale a far sì che la direzione non venga più cambiata.

E qui la mente corre alla famosa goccia di pioggia che cadendo sullo spartiacque delle Alpi può finire nel Mediterraneo o nel Mare del Nord per un centimetro di differenza. Oppure al butterfly effect o alle sliding doors, ecc.

Attenzione però al significato per il business: se pensiamo sia giusto dare più risorse ad A (un gruppo, un rappresentante commerciale, un prodotto) perché ha dimostrato in passato di ottenere più successo di B, dobbiamo riflettere su due scenari alternativi:

  • Stiamo mettendo B nelle condizioni ottimali per fallire ancora, dunque perché continuare ? Se davvero stanno così le cose, non è meglio rinunciare a B e dare tutto ad A? Perché investire per perdere?
  • Siamo proprio sicuri che le prestazioni di B siano una misura delle sue capacità?  E se fosse la storia a condannarlo ? Non è forse meglio guardare in profondità alle relazioni di causa ed effetto dietro alle performance di B prima di decidere a chi assegnare più risorse ?

La lezione di questo archetipo, in sintesi è:
non interpretare come relazioni di Causa ed Effetto delle correlazioni tra numeri che invece possono essere solo il risultato del Caso amplificato dalla Storia.

Un modello di simulazione evita di incorrere in errori di questo tipo, per saperne di più: http://www.slowmanagement.it/contatti

Gli archetipi – Fixes That Fail

Come risolvere i problemi del mio business ?
Uno dei vantaggi più importanti del pensiero sistemico (system thinking)  è aver riconosciuto un numero limitato di situazioni problematiche, che si ripetono sempre uguali, gli archetipi. 
Contrariamente a quanto comunemente si crede, i problemi non sono sempre diversi e specifici ad un luogo, un momento, un business. Una volta spogliati dei loro aspetti contingenti ed esteriori, è possibile ricondurli ad un numero di schemi sorprendentemente limitato. Eccone un elenco quasi completo:

  • Obiettivi alla deriva (Drifting goals)
  • Spirali da evitare (Escalation)
  • Soluzioni che si vendicano (Fixes that fail/backfire)
  • La Crescita e le opportunità mancate (Growth and Underinvestment)
  • I Limiti del successo (Limits to Success)
  • Rinviare/evitare i problemi (Shifting the Burden / Addiction)
  • Il vantaggio di essere in vantaggio (Success to the Successful)
  • I disastri della condivisione (Tragedy of the Commons)

Cominciamo da Soluzioni che si vendicano – Fixes that fail

Quando un problema è troppo urgente o visibile, si sa, non c’è tempo da perdere in discussioni, si rimedia nella maniera più veloce possibile. Ci si mette una toppa e via.

Pur di essere rapidi non spendiamo tempo ad approfondire (tutte) le conseguenze che ne derivano, chi colpiranno e quando.

Ad esempio per rimediare con un cliente scontento, spostiamo risorse “temporaneamente” o cambiamo piani e priorità.

Entro breve quel cliente sarà soddisfatto, ma ce ne saranno altri due o più, sul piede di guerra. E così ci troviamo obbligati a reagire con urgenza di nuovo, dando il via ad una escalation incontrollabile (il Reinforcing loop in figura)


Questa è una situazione tanto tipica da essere considerato un archetipo del system thinking:

fixes that fail.

Spesso (ma non sempre) i manager sono consapevoli delle conseguenze negative dell’applicare una toppa. Ma le conseguenze (per loro) del non fare qualcosa subito, sono spesso più concrete e reali degli effetti negativi futuri.

Se si trattasse solo di risolvere un problema oggi per trovarsene un altro domani, la situazione potrebbe anche essere accettabile, purtroppo però, il più delle volte, si verifica un effetto a cascata che “amplifica” i problemi e li rende sempre più numerosi e urgenti.

Per uscire da questa “trappola sistemica” serve la capacità di prendere 2 decisioni forti:

dichiarare apertamente che la soluzione immediata serve solo ad alleviare i sintomi, ma allo stesso tempo impegnarsi a comprendere e risolvere il vero problema.
Difficile ?
Vero, ma questa è la via “slowmanagement di chi punta lontano per evitare che le soluzioni di oggi diventino i problemi di domani”.

Può essere utile in questi casi avvalersi della tecnica di simulazioni d’impresa, che consente di mostrare in modo convincente qual è il vero problema e quali sono gli effetti del curare solo i sintomi.
La simulazione d’impresa realizzata con l’aiuto di un apposito software consente di rendere in modo vivido e convincente che cosa è importante fare, oltre a ciò che è urgente…

Per provare un caso d’esempio clicca qui