Il vantaggio di essere in vantaggio

 

 

Chi ha fatto anche solo una volta in vita sua una regata di circolo lo sa. Per vincere bisogna stare davanti agli altri. Ma per far questo non è necessario andare alla massima velocità possibile.
Infatti in una regata a due (match race) chi guadagna la testa ha una strategia semplice per restarci: copiare le mosse dell’avversario che lo segue, disinteressandosi di ogni altra manovra anche se apparentemente vantaggiosa. Se non interviene un fattore esterno a cambiare le cose, tipo un guasto o un salto di vento, per chi insegue non c’è modo di recuperare lo svantaggio.
Ecco perché un match race si vince quasi sempre prima della partenza, nella fase di circling (figura).

Il vantaggio accumulato garantisce il successo a parità di ogni altra condizione.

Vengono alla mente altre situazioni di origine sportiva, ad esempio la distribuzione dei diritti televisi che negli ultimi 20 anni hanno contribuito a garantire il predominio a poche squadre nel campionato di calcio.
Ed il controesempio del campionato di basket NBA, dove esistono meccanismi creati apposta per controbilanciare ad ogni stagione i vantaggi acquisiti dalle squadre di testa: salary cap, minimum salary e priorità nel draft dei nuovi giocatori alle squadre più deboli.

Per non parlare della crescente disuguaglianza tra i poveri ed i ricchi del mondo, e tra i salari degli executive e quelli degli operai negli ultimi 50 anni.

Tutte queste situazioni sono riconducibili ad un archetipo di dinamica dei sistemi: il vantaggio di essere in vantaggio (success to the successful).

La situazione dinamica è rappresentata in figura.


Se una persona o un gruppo (A) riceve più risorse di un altro gruppo (B) con le stesse capacità, A prevarrà se non interviene un fatto esterno. L’ipotesi è che il successo iniziale di A giustifichi l’assegnazioni di maggiori risorse ad A in questo modo incrementando la differenza di risultati nei confronti di B in un circolo autoalimentante.
Se le risorse disponibili sono in quantità limitata, il risultato della competizione nel tempo sarà come in figura.

Come si vede la differenza tra A e B può essere molto piccola per lungo tempo, ma alla fine la legge della crescita esponenziale farà in modo che ci sia un solo vincitore.

Il vantaggio di essere in vantaggio rientra in una più grande categoria di fenomeni dinamici che si definiscono “dipendenti dalla storia” (path dependent) nei quali il risultato finale dipende da un qualche fenomeno, magari piccolo, che sposta la direzione dell’evoluzione impercettibilmente di lato.
Ci penserà poi il motore di crescita esponenziale a far sì che la direzione non venga più cambiata.

E qui la mente corre alla famosa goccia di pioggia che cadendo sullo spartiacque delle Alpi può finire nel Mediterraneo o nel Mare del Nord per un centimetro di differenza. Oppure al butterfly effect o alle sliding doors, ecc.

Attenzione però al significato per il business: se pensiamo sia giusto dare più risorse ad A (un gruppo, un rappresentante commerciale, un prodotto) perché ha dimostrato in passato di ottenere più successo di B, dobbiamo riflettere su due scenari alternativi:

  • Stiamo mettendo B nelle condizioni ottimali per fallire ancora, dunque perché continuare ? Se davvero stanno così le cose, non è meglio rinunciare a B e dare tutto ad A? Perché investire per perdere?
  • Siamo proprio sicuri che le prestazioni di B siano una misura delle sue capacità?  E se fosse la storia a condannarlo ? Non è forse meglio guardare in profondità alle relazioni di causa ed effetto dietro alle performance di B prima di decidere a chi assegnare più risorse ?

La lezione di questo archetipo, in sintesi è:
non interpretare come relazioni di Causa ed Effetto delle correlazioni tra numeri che invece possono essere solo il risultato del Caso amplificato dalla Storia.

Un modello di simulazione evita di incorrere in errori di questo tipo, per saperne di più: http://www.slowmanagement.it/contatti

Molla i freni … se sai quali sono

 

Limiti alla crescita fu introdotto da Donella Meadows, Dennis Meadows, Jørgen Ranand William Behrens nel 1972 nel loro libro dallo stesso titolo. Il libro diede il via a una generazione di modelli “World” che esaminano in modo critico le politiche che esauriscono le risorse naturali nel lungo periodo, sostenendo che stiamo seminando i semi della nostra futura distruzione.

Queste affermazioni non sono prive di detrattori e critici. Tuttavia mettono in primo piano la premessa che la crescita non può continuare senza sosta in una dinamica autoalimentata senza restrizioni. In parole semplici la lezione di Limiti alla Crescita è che c’è sempre qualcosa che a un certo punto frena la crescita. Non esiste al mondo nulla che abbia un comportamento di crescita senza interruzioni e senza restrizioni in una crescita infinita. Ci sono sempre dei limiti che a un certo punto emergono e si fanno sentire.

Questo archetipo afferma che un processo autoalimentante di crescita accelerata (o espansione) incontrerà un processo di riequilibrio non appena i limiti di quel sistema stiano per essere raggiunti. Ne consegue che la continuazione degli sforzi produrrà risultati sempre minori man mano che ci si avvicina ai limiti.


Gli sforzi per aumentare un qualunque fattore ha
nno inizialmente successo, spesso esponenzialmente. Tuttavia quando i limiti stanno per essere raggiunti, il motore di crescita inizia a perdere di efficienza ed il tasso di crescita inizia a diminuire. Alla fine, a dispetto della pressione continua da parte del motore di crescita, il tasso di crescita si ferma e poi si inverte.

 

Qual è la lezione:

Se non pianifichiamo con i limiti in mente, pianifichiamo di fallire. Questo archetipo mostra che avere successo può essere altrettanto pericoloso per il proprio benessere quanto non averne. Se individuiamo per tempo i motori della crescita e i potenziali punti pericolosi però possiamo anticipare i problemi futuri ed eliminarli prima che diventino minacce.

Esempio:

America On Line ottenne un iniziale successo con il suo modello di business basato su tariffe al minuto. La concorrenza offriva tariffe flat per connettersi ed accedere a internet. Nel tentativo di ricatturare una fetta di mercato in diminuzione e al tempo stesso di far crescere il numero di clienti, AOL lanciò una campagna aggressiva di marketing, inondando il mercato con CD realizzati allo scopo di rendere il collegamento e l’abbonamento facile e piacevole.

La campagna fu un enorme successo, al punto che le richieste travolsero completamente la capacità tecnica di fornire il servizio. Non solo i nuovi clienti rimasero delusi e insoddisfatti, ma anche quelli esistenti, che infatti abbandonarono in gran numero.

In pratica:

· Focalizzarsi sulla rimozione del limite (o nel ridurne l’impatto) piuttosto che continuare a spingere il processo autoalimentante di crescita

· Usare l’archetipo per cercare di individuare un potenziale processo bilanciante prima che abbia effetti sulla crescita.

· Identificare i legami tra il processo di crescita e i fattori limitanti per gestire l’equilibrio tra i due

Focalizzando la propria attenzione sui limiti, i manager possono trovare opportunità per continuare a migliorare lungo la curva che stavano percorrendo oppure identificare quegli elementi del sistema che rappresentano le resistenze e studiare nuove iniziative che rimuovano o riducano le limitazioni.

(Liberamente tradotto da System Archetypes – William Braun – 2002)